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找人,是天底下最难的事:如何找到“靠谱”的人才?

2020年10月29日1480刘润

作者 / 刘润 整理 / 蕉皮

1999年,我从北京坐火车到上海,去微软面试。

从早上9点半,一直持续到下午4点半,我在会议室经过了6轮面试,每个面试官考验我一个小时。

从技术理解、智商测验、再到英语考核,把我折腾得“死去活来”。

最后第7个人,是时任微软中国总裁唐骏。一个小时过后,他站起来握着我的手说:恭喜你加入微软。

那是我第一次意识到面试的疲惫,也是我第一次意识到:

招聘是一件极其重要的事。要重视。要谨慎。

人才,是企业重要的资产,甚至是唯一的资产。人招对了,事半功倍。人招错了,事倍功半。

这么多年下来,我和很多企业家、高管交流,也结合自己的经历,有了一些经验。

有几条心法,分享给你。

—1—

不要让新人招聘新人

很多人觉得,这有什么好说的!新人当然不能去招聘新人啊!

但是,你问问自己,或者看看身边其他人,有没有这种现象:

一个副总裁或者总监上午报到,下午就代表公司招人。

在创业公司,尤其是互联网创业公司,这种现象非常严重。

他熟悉公司业务吗?理解公司价值观吗?知道应该招什么样的人吗?

几次之后,公司价值观就被掺水稀释了,团队的战斗力也减退了。

那怎么办?

卫哲给我讲过一个故事,他作为总裁刚加入阿里时,和马云交流确定自己的权限。

卫哲问马云,我批多少付款,需要确认一下?马云让他自己决定,如果吃不准,一百万找他也行,一个亿找他也行。

这话的意思就是,我信任你,财务完全授权。

但卫哲刚刚走出办公室,就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他,财务上完全授权,但是你还不能招人。你没有招聘权。

为什么?卫哲在百安居当中国区总裁时,管着三万多人,当时的阿里才三四千人,怎么就不能招人?

因为你是跨行业来的。即使你是互联网的,也还不清楚阿里要招什么样的人。

想要招人,先看三场老阿里人是怎么做的。

看看问什么问题,有什么样的标准,如何判断和打分。

不仅看,还要说。阿里招人有什么不一样?为什么不一样?每场都要回答,每场都要答对。

然后,自己可以试着招三个人。旁边还是有老阿里人盯着你。

面试完,再复盘,哪些角度和方法,是不对的。

用十六个字总结,就是:

我做你看,我说你听。你做我看,你说我听。

我们招的人要对,但是,那个负责去招人的人,更要对。

人才是源头,负责招聘人才的人,就是源头的源头。

—2 —

不要只让HR招人

很多老板,都是甩手掌柜。招聘的事,全扔给了HR。

进来什么样的人,不知道。这个人行不行,你说了算。

你不是人力资源的吗?你就负责吧。但是出错我就找你!

这对人力资源部不公平。但这更是对自己招聘权的放弃。

我和卫哲聊天的时候,他提了一个建议。

管理者们问问自己:公司是跨几级做招聘?

世界500强的公司,一般要求至少跨两级。

比如你是上海的城市经理,下面管着销售主管和一线销售。那么每一个新的销售进来,你都要面试。

而阿里曾经一度是跨四级招聘。

跨四级,什么概念?

卫哲说,我是阿里巴巴的总裁。下面有资深副总裁,副总裁,高级副总裁,总监。

每一个新的总监想加入,我都要亲自面试。

那卫哲下面有多少个总监呢?

200多个。

卫哲让自己的助理统计过,每年居然有20个工作日左右,花在招聘上。

一个总裁,有20天的时间什么都不干,就是招人。

问问自己,每年花多少时间在招人上?

如果招错了人,会付出巨大的代价,自己会降级使用。

总经理在做总监的事,总监在做经理的事,经理在做员工的事,而员工,都在讨论国家大事。

—3—

要深刻理解公司业务

招人,本质上招的不是一个人,而是这个人拥有的能力。

想要招到一个好的人,就要深刻理解他所在的岗位是做什么的,需要什么能力?

你真的知道吗?

经常有人和我说,润总,给我推荐个人吧。

好啊,你想要什么样的人。

对方想了想说,能力强的。

好啊。那什么方面能力强呢?

对方又想了想说,解决能力强的。

好啊。那怎样定义解决能力强呢?

对方听完之后,一口鲜血喷了出来。天啊,我是让你给我推荐个人的,不是让你来拷问我的。

对啊,但是如果不这么问,我怎么帮忙推荐呢?

其实,这么问,相当于说:

你是否真的理解这项工作所需要的能力?

你真的知道吗?

有的时候,我也会这么问。

好啊,那你招这个人是做什么呢?

对方想了想说,负责销售。

好啊。那具体做什么呢?

什么具体做什么?销售就是销售啊。

我知道啊。但是销售具体做什么呢?

对方听完之后,又是一口鲜血喷了出来。天啊,你到底在说什么!销售就是销售啊!

当对方这么回答时,我就知道他对这个职位根本不了解。

销售,是把产品换成钱。但这是结果。

销售具体的工作,比如市场规划,在哪个区域卖什么产品,在哪个地区布什么资源,给哪个客户什么折扣。

比如客户关系。每天拜访几个客户,怎么促成合作,怎么维系客户。

比如费用管理。吃饭请客的预算是多少,报销范围是多少,什么样的费用需要例外审批。

其实,这么问,相当于说:

你真的懂自己的业务吗?

你真的知道吗?

一定要想清楚。一定要想清楚。一定要想清楚。

—4—

不断追问细节

提出好问题,不断追问细节,是在面试过程中要做的事。

什么不是好问题?

直给的问题,都不是好问题。

比如,你的解决能力强吗?

对方一定会说,强啊!太强了!

这是放弃了判断一个人的权力。

什么是好问题?

能用“过去的经历,证明你的能力”的问题。

比如:说一个你解决重大问题的项目吧。介绍你担任的关键角色。

比如:你的决定,导致过公司的重大损失吗?你是怎么做的?

比如:除此之外,还有哪些方法可以解决问题?会有什么利弊得失?

然后,不断追问。

你担任了这个项目的主管,那谁是经理?谁是副手?

这个项目,服务的是哪个公司?周期是多长时间?

结果怎么样?你做了几次回访?

这些问题,有时间,有地点,有人物。他不能乱答,更不敢乱编。

尤其面试中高管时,更要如此。

因为做到一定位置的管理者,都经过良好的演讲和表达训练,在台上讲三个小时都不带打草稿的。

当他回答问题时,能够把你彻底征服。但这类人,有可能是面试的巨人,行动的矮子。

你要做的,就是掘地三尺,追问细节。把他从天上,拽回到地上。

怕就怕在,他说他去西天取经,你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚,哪怕是白龙马呢。

但是,他可能只是路上那根扁担。

最后的话

找人,是天底下最难的事。

乔布斯说,我过去常常认为一名出色的人才,能顶两名平庸的员工。现在我认为能顶50名。我大约把1/4的时间用于招募人才。

雷军说,为了找到合适优秀的人才,他不是三顾茅庐,是三十次顾茅庐。

人才,是企业重要的资产,甚至是唯一的资产。

人才是源头,负责招聘人才的人,是源头的源头。

不要让新人招聘新人,不要全交给HR,要深刻理解业务,要追问细节。

但除了这些,应该还有最基本的一项原则:

我们找的人,可以外向,可以内向,可以激动,可以平静。但是不是能信任?是不是能合作?是不是真诚?

这些是更基本更重要的东西。

希望你能找到合适的人。企业唯一的产品也是人。


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